תקציב- הרוצח השקט של הפרויקט

נניח שקיבלתם פרויקט, וכבר על ההתחלה ברור לכולם, שהלקוח ביקש את הירח. אתם נאבקים על הדרישות, על לוח הזמנים ועל האיכות.

לאחר משא ומתן ממושך הצלחתם לקבל את הסכמת הלקוח לחלק את הפרויקט לפאזות.

כעבור זמן מה נוסף הפיתוח מתעכב, אבל הלקוח הסכים לחכות קצת עם הגרסה.

כשהגרסה הגיעה ללקוח היו לו כמה טענות ובקשות לשינויים, אבל הצלחתם להניע אותו מהדרישות המוגזמות, והסכמתם לשינויים הקטנים שביקש בתנאי להסכמתו על עיכוב הגרסה הסופית (כי גם ככה הייתם באיחור בפיתוח. שוב.)

ביום ההשקה, האיחורים בלו"ז והשינויים של הלקוח נראו לא משמעותיים. הלקוח היה מרוצה, ההנהלה של החברה שלכם היתה מרוצה, בעצם, רק חלק מהם. מישהו אחד לא היה מרוצה- ה-CFO.

העיכובים הלא מתוכננים הוסיפו שעות עבודה רבות, והפכו את הפרויקט ללא רווחי. מעבר לכך, העבודה הנוספת מנעה מהעובדים לעבוד על פרויקטים אחרים, שכן היו רווחיים.

זה לא מקרה יוצא דופן. יש ארגונים רבים שלא רואים בקרה תקציבית כחלק מתפקיד מנהל הפרויקט, וחבל.

מנהל פרויקט צריך להיות מודע להשלכות העסקיות של החלטותיו, ולכלכל את צעדיו בהתאם.

יש אשליה שמדובר במשהו מאוד מסובך, אבל למעשה מדובר בתהליך פשוט, שלא דורש הרבה מאמץ.

שלב התכנון:

  • מיד לאחר השלמת הגאנט ואישורו, עוברים על רשימת המשימות בגאנט (לא לשכוח גורמים כמו אבטחת מידע, כתבים טכניים, אנשי רכש וכו')
  • משערים מה משך העבודה על כל משימה (לא בהכרח זהה למשך המשימה)
  • משערים כמה אנשים צריכים להיות מעורבים בכל משימה ובאיזה אחוז משרה (לא לשכוח גם את מנהל הפרויקט עצמו) כדי לקבל את כמות העבודה על כל משימה
  • החלק הקשה- שואלים את ה-CFO מה העלות הממוצעת של יום עבודה (אל תתחילו לנחש מה השכר של כל עובד ומה עלות מעביד, זה מיותר ועלול לפגוע אם המידע ידלוף. עלות ממוצעת של כלל העובדים היא מספיק טובה ומספיק עמומה)
  • מכפילים את העלות בכמות העבודה על המשימות כדי לקבל את עלות העבודה על הפרויקט
  • מוסיפים עלויות רכש, רשיונות, ספקים חיצוניים וכו'
  • מוסיפים 15% לבלת"מים
  • וזהו! זה התקציב! גג שעה עבודה עם הפסקת קפה ארוכה באמצע וכמה טלפונים.

שלב המעקב:

משימות התארכו? התווספו? התווסף רכש? אחת לשבוע מעדכנים. לא מסובך.

עכשיו אפשר לדעת אם אנחנו גולשים מהתקציב המקורי, אפילו עד למצב בו הפרויקט מפסיק להיות רווחי.

זו בקרה תקציבית למתחילים, היא פשוטה ליישום, ועדיפה על ניהול פרויקט ללא בקרה כלל.

מודעות פרסומת
פוסט זה פורסם בקטגוריה Uncategorized, עם התגים , , , , . אפשר להגיע ישירות לפוסט זה עם קישור ישיר.

2 תגובות על תקציב- הרוצח השקט של הפרויקט

  1. אלכס הגיב:

    ברוכה השבה חלי (-:
    יש רק בעיה אחת עם בקרה תקציבית בניהול מנהל הפרוייקטים.
    בעיה עם CFO שלא מעוניין לתת לאף אחד להתעסק עם הכסף, חוץ מאשר הוד רוממותו. כזה שדורש ממנהל הפרוייקט הערכות תקציב וישיבות שבועיות ובעצם הוא מוצא את עצמו מספק שלל תירוצים לעליה בתמחור הפרויקט בתדירות גבוהה כל כך שהופך לא למנהל הפרוייקט, אלא לגזבר.
    מנהל פרוייקט, לדעתי , צריך להיות מעורב בתקציב מספיק כדי לדעת שהפרוייקט רווחי או לא, אך לדעת גם לתת למקצוענים בכל תחום לעשות עבודתם. תפקידינו הינו לדעת לקבץ את האנשים הנכונים בחדר אחד ולדעת לדבר עם כל אחד בשפתו , כדי להיות מסוגלים להתקדם עם יעדי הפרוייקט.

    • shellydar הגיב:

      תודה על התגובה 🙂 לא יצא לי לראות CFO שלא רצה שמנהלי הפרויקט ינהלו את התקציבים של הפרויקטים שלהם. לרוב הם תומכים נלהבים של המהלך.
      לגבי שינויים בתקציב במהלך הפרויקט, זה כבר עניין של ניהול שינויים תקין, ואתייחס אליו בפוסט אחר.
      מנהל הפרויקט לא צריך להיות תוכניתן על, אבל חייב להבין דבר או שניים בתכנות, פלטפורמה, ביצועים, וכן, גם תקציב. מכאן ועד להפוך לרואה חשבון הדרך ארוכה.
      כדאי לזכור שאם הפרויקט לא רווחי, זה כבר לא נקרא עבודה, זה נקרא תחביב… ואפשר וכדאי לעצור את הרכבת לפני התהום.

להשאיר תגובה

הזינו את פרטיכם בטופס, או לחצו על אחד מהאייקונים כדי להשתמש בחשבון קיים:

הלוגו של WordPress.com

אתה מגיב באמצעות חשבון WordPress.com שלך. לצאת מהמערכת /  לשנות )

תמונת גוגל פלוס

אתה מגיב באמצעות חשבון Google+ שלך. לצאת מהמערכת /  לשנות )

תמונת Twitter

אתה מגיב באמצעות חשבון Twitter שלך. לצאת מהמערכת /  לשנות )

תמונת Facebook

אתה מגיב באמצעות חשבון Facebook שלך. לצאת מהמערכת /  לשנות )

מתחבר ל-%s